2021年迎接BiuuClub訂閱制新浪潮Free免費賓客會員之消費價值最大化!

分類:國際




中華藝術網 日期:2021/04/01   編輯部 報導

2021年迎接訂閱新浪潮,可立即體驗Free免費賓客會員之消費價值最大化!

為您介紹BluuClub……一個新的品味生活俱樂部,與您之前所經歷的一切都不相同!是否想獲得最新,最獨特的產品?是否想接受到來自世界各地大師的培訓?是否想獲得世界上最獨特專屬的旅行體驗? BluuClub是為您設計的。註冊是免費的,每一個人都歡迎,但空間有限。立即註冊以保留在這個令人驚嘆的新俱樂部中您的位置。

您先看與你有關Bluu Club訂閱經濟商業模式影片

https://youtu.be/757QvrsRkjM
 20年以來首次遇到與你有關的全球商業共享與分享模式,共享全球第一名訂閱經濟Bluuclub免費「賓客」會員,超棒的! 全球免費「賓客」限額2萬名會員 享有200美元旅遊與品牌購物點數折扣…擁有全球260萬家飯店聯盟. 台灣一流五星級飯店…君悅飯店等之4千多家與BluuClub聯盟,國內外旅遊飯店住宿及網路品牌購物為4折最低價之藍點數折扣(全球獨一訂閱經濟福利)。賓客(guest)會員優先免費者申請,全球前2萬名註冊申請者,將送出完成200美元紅點體驗低價折扣!
   ( 免費賓客申請點入網址)
 http://taiwan.mybluuclub.com/zh_tw/register

三分鐘影片免費賓客好康介紹

https://video.wixstatic.com/video/f28c18_b94ee63eeaf54f8a9df9351dbef11c9c/720p/mp4/file.mp4   

  https://www.youtube.com/watch?v=Lnp1Jf_PZN4  

訂閱制的商業模式可帶來驚人的營收成長,但並非萬物皆可訂閱,有「長期衍生需求」的產品才是關鍵,並且不單是收費模式的改變,而是商業模式的革新。如何透過能耐調整、組織再造、制度校準的三方同步作業,享受轉型成功後的成長引擎?


現象
訂閱型商業模式帶來穩定的現金流,並能有效掌握用戶脈絡,而且可以快速反應市場需求,讓許多企業趨之若鶩;但對該商業模式缺乏通透理解,會導致利潤虧損並影響品牌定位。
問題
並非所有的東西都適合訂閱。產品與服務的本身需要有多次消費特性,而非一次滿足性。許多公司嘗試將一次消費性產品改為訂閱服務,但僅是收費模式的改變,忽略將「一次性需求」轉為「長期衍生需求」,更沒有進行商業模式的改變。
解決方案
領導人應評估公司的現況,先挑選適合的訂閱制推動時程。並且,從一次性收費改為持續性收費的轉型過程,需要進行能耐調整、組織再造、制度校準的三方面同步作業,以確保商業模式的成功運作。

過去十年來,全球軟體產業的商業模式,發生翻天覆地的典範轉移。自從2012年,Adobe宣示轉為訂閱制後,僅僅六年的時間,市值就成長六倍。不僅如此,微軟也因為成功轉型為雲端服務業者,於2019年8月市值突破一兆美元,躍升成全世界市值最高的公司。

訂閱制模式由來已久,早期常見於報紙雜誌,或是軟體業,但這幾年在各行各業也逐漸可以看到訂閱制的蹤影,例如,電動機車業的Gogoro、服飾業的Stitch Fix。

根據長期追蹤訂閱經濟成長趨勢的Zuora公司,於2019年10月發布的訂閱經濟指數(SEI)顯示,相較於2012年,訂閱經濟規模增加 350%。採取訂閱制公司的營收成長率,是S&P 500指數企業的五倍(18.2%相對於3.6%)。

雖然訂閱制的商業模式可以帶來驚人的成長,但即便是在訂閱制上屢傳佳績的軟體產業,也並非全面立即採用。2020年4月發布的台灣軟體業產值觀測指出,仍有半數以上的軟體公司,以專案開發或賣斷授權的商業模式為主。此外,《蘋果日報》在推出訂閱制一年多後,於今年7月,亦宣布放棄訂閱收費模式;飲料業的大苑子公司,也於日前表達訂閱制未達預期的效果。

究竟決策者在轉型訂閱制時,面臨的問題與挑戰是什麼?該如何選擇推動訂閱制的時程?訂閱制要獲得成功,需要進行哪些商業模式的調整與改變?

為什麼要訂閱?
明明一次賣斷收費就可以帶來不錯的營收,為何公司要轉型為訂閱的收費模式?以軟體公司為例,轉型成訂閱制,至少可以帶來三個好處。

首先,訂閱模式可以帶來較穩定的現金流,使得公司可以進行較長期的研發投資與規畫。對軟體公司而言,公司的成長必須靠著持續不斷的研發投資,才能在市場上站穩先機;穩定的現金流,讓軟體公司的研發管理可以在較穩定且計畫性的基礎展開,直接與間接提高產品上市的成功率。以微軟為例,執行長薩帝亞.納德拉(Satya Nadella)2014年上任後,高舉「行動優先、雲端優先」的原則,將Microsoft Office、Dynamics、Azure 陸續推向訂閱制。2019年第二季的財報顯示,來自於營運的現金流入,相較於前一年成長20%,營收也較前一年同期成長12%,淨利也成長達50%。在財報公布後,微軟市值衝破一兆美元,代表這家歷史悠久的軟體公司再次成功轉型,獲得資本市場的肯定。

訂閱制的第二個好處,可以協助公司更有效掌握用戶的使用脈絡,有助於更加貼近市場。過往軟體公司將產品交付給客戶後,由於產品安裝在企業內部主機,無法得知實際使用情形,僅能透過有限的訪談與數據,進行下一代的版本開發。在不了解客戶真正使用行為與需求下,想要持續開發出令客戶滿意的產品,終究只能靠運氣。以訊連科技為例,「威力導演」這套產品在各大通路上銷售,但究竟是誰買的?使用者喜歡什麼功能?只要使用者不主動回饋,開發團隊便無從得知。這樣的溝通斷層,在轉成訂閱制之後徹底翻轉。因為用戶是在雲端操作,每一個訂閱戶都是一個個鮮明的個體,用戶的輪廓、最常用的功能、從未使用過哪些功能,都可以清楚得知。公司更可以透過大數據分析,進一步深入了解整個用戶群的使用脈絡,進而決定未來產品的改進與開發方向。這樣的轉變,讓過去「以產品為中心」的開發策略,有效地轉變為「以用戶為中心」的新境界。

第三,訂閱模式還可以縮短從創意發想到產品交付客戶的時間,有助於快速反應市場需求。當採用訂閱制後,軟體公司以雲端服務的方式提供給客戶使用,公司不需要耗費大量時間與資源,為每家客戶進行量身定做的安裝與設定,甚至是後續的維護升級作業。以Salesforce公司為例,從成立至今,採取每季更新的節奏,快速反應市場的需求,相較於Siebel則是每隔一至兩年才推出小改版。Salesforce正因為運行在雲端平台上,易於整合不同的應用程式與進行數據分析;在迅速迭代進化下,Salesforce才能更快滿足用戶需求,並將競爭對手遠遠甩開。

萬物皆可訂閱?長期衍生需求是關鍵
訂閱制代表用戶必須願意「持續」購買/訂閱該公司的產品與服務,因此並非所有的東西都適合訂閱。產品與服務的本身必須要有多次消費特性,而非一次滿足性。以大苑子而言,飲品多具有一次消費的特性:消費者喝完後,下次不知何時再喝。反觀音樂及電影,則可能一聽再聽、一看再看。

然而,即使是一次性的消費產品,若能有效探索用戶的使用脈絡,創造長期的衍生需求,亦有可能轉為訂閱制,例如:美國Stitch Fix把原本只是單純滿足一次性消費的購衣模式,轉為持續提供個人化造型的長期服務。該公司每次寄送五件服飾給訂閱用戶,用戶可以決定留下或寄回,透過這些大數據分析,Stitch Fix能更加了解使用者的喜好。會員宛如有了自己專屬的設計師,解決每次出門不知如何穿搭的頭痛問題。

許多公司嘗試將一次消費性產品改為訂閱服務,但僅僅只是收費模式的改變,忽略了將「一次性需求」轉為「長期衍生需求」,更沒有進行商業模式的改變,以致於最後只造成類似「預付」或「寄杯」的效果,這種手法充其量只是變相降價;若操作不當,反而會造成品牌形象受影響。以大苑子為例,儘管一度吸引不少顧客訂閱,但並沒有創造出任何長期性需求,更沒有進行商業模式調整。變相降價的結果,反而造成品牌定位受到影響。

為什麼《紐約時報》可以成功推動訂閱制,而《蘋果日報》卻鎩羽而歸?歸究其原因在於《蘋果日報》的內容缺乏非看不可的獨特性。雖然《蘋果日報》記者不時跑出精彩的獨家內容,但在網路時代,所謂的獨家也只是短暫的幾分鐘,沒多久,其他媒體就會出現類似的內容。在充斥替代內容的環境下,《蘋果日報》想要收取訂閱費,猶如緣木求魚。反觀「科技島讀」、「阿滴英文」等知識型的內容,可以幫助訂戶增加新知或語言能力,其內容的深度與創作者的風格,在市場上的替代產品有限,故在推動訂閱制上較能吸引到願意付費的會員。

由上可知,能否將一次性消費的產品與服務,轉化為多次性消費,是訂閱制成功的關鍵。這就要仰賴能有效探索用戶的使用脈絡,協助用戶在此需求上持續成功,並透過商業模式的重塑,創造市場的獨特性與長期價值。

從設定推動時程開始:依各自條件慎選三套方針
儘管轉向訂閱制有很多好處,但實際上每家公司的推動時程各不相同。早期Adobe以銷售多媒體製作套裝軟體為主,除了盜版問題難以解決外,用戶遲遲不肯升級,無疑是經營成長上的難題。2013年,Adobe決定改變商業模式,斷然對外宣布,全面轉型為訂閱制;即使面對當時許多用戶的負面聲浪,Adobe轉換腳步仍堅定不移。

反觀軟體巨擘微軟,這家45歲的軟體公司,採取循序漸進的方式,並沒有要求客戶立即全面轉為訂閱制。2015年微軟從B2B企業市場開始,以混合並行的商業模式,提供極大的價格誘因,吸引企業客戶往Office 365訂閱服務遷徙。如果客戶堅持要維持現狀,微軟仍提供授權買斷的彈性。經過五年的推動後,在2020 年才積極嘗試推動 B2C的家庭與個人用戶走向訂閱制。

同樣是軟體產業,在進入訂閱模式時,卻採取截然不同的做法。因此轉型訂閱制,公司首先必須要決定的是轉型的時程,並依此進行相關規畫工作。一般來說,公司在轉型成訂閱制時,有三種推動時程:(一)一步到位;(二)混合並行;(三)漸進轉換。

Gogoro:瞄準競爭核心一步到位
由前HTC創意長陸學森領軍的新創團隊 Gogoro,在2015年國際消費性電子展(CES)上,宣示以訂閱制建立電池交換平台的願景。Gogoro選擇一開始就全面採用訂閱制,確實是相當大膽的商業模式試煉。畢竟消費者對於充電的接受度遠大於換電池,加上初期換電站據點不多,增加了初期的推廣門檻。但Gogoro看準電池交換平台才是未來競爭力的核心,一旦開放充電後,換電池的模式就難以推動下去,於是選擇一步到位的方式。

正因為Gogoro採取一步到位的推動策略,加上積極推動在三大超商設置上千個換電站;在完成環島電網後,挾著先行者優勢,吸引同業陸續加入Gogoro電池交換生態系,進一步鞏固電池訂閱制的營運模式。

和運租車:依用戶習慣彈性混合並行
和運租車則是採用混合並行的模式。去年4月,和運租車推出三年換開三台新車的訂閱式租賃服務。有別於傳統的租賃合約,訂閱三年期間,年年可以開新車,不會被綁在同一輛車上。對喜歡體驗不同駕馭樂趣的消費者,或是生活形態轉變的新生兒家庭,可於次年彈性選用想要的車款。對於和運租車而言,這樣的嘗試並非想要取代現有的營運模式,而是因應未來趨勢的商業模式實驗。另一方面,在此訂閱模式下,將出現大量車齡僅一年、還在保固期的二手車,連帶挹注和泰集團的二手車事業。

PTC:漸進轉換穩定投資人信心
全球前五十大軟體公司參數科技(PTC),提供各產業需要的設計軟體與解決方案。師法Adobe成功轉型的經驗,PTC評估客戶接受訂閱制的意願日趨增加,決定以漸進轉換的節奏,逐步走向全面訂閱制。

2015年10月,PTC開始推動轉型,首先讓投資人和分析師知道,未來五年公司營收成長率為10%、利潤率為30%,將有70%的經常性收入來自訂閱。PTC以漸進但堅決的節奏推動訂閱制,同時讓投資大眾清楚他們所採取的行動意涵。有別於Adobe,PTC的股價在轉型過程中並未受到太大的影響。相同的是,不到兩年的時間,PTC股東價值增加了超過四十億美元。

內外條件都需審慎評估
公司必須要評估外在與內部條件,以決定轉型的時程。以軟體業為例,當市場成熟度不足,雲端服務尚未被市場上廣大的企業所接受時,強硬採取訂閱制無疑是逆勢而為。而政府法規也是重要的決定因素,Gogoro的一步到位策略,正是看準電動機車補助政策有推波助瀾的效果。

面對商業模式的轉型,企業也必須評估內部是否具備相關條件。如果公司營運狀況處於逆風,驟然全面推動訂閱制,無疑是雪上加霜,股東、員工與投資大眾將難以支持。因此,轉型訂閱制的前期,原本一次性的收入拆分到後續幾年,營收必定明顯下滑。對於PTC而言,藉由與市場充分溝通訂閱帶來的財務衝擊,儘管在逆風時轉型,也可以漸進方式取得蹲低再跳高的契機。

因此,儘管愈早開始推動訂閱制,可以愈早享受到經常性收入的累積成長;但如果沒有評估好市場的成熟度,以及內部組織的準備度,導致轉型速度太快或太慢,都將帶來負面或致命的影響。

訂閱不只是訂閱:讓商業模式轉型成功的三方面作業
許多經理人誤解訂閱制只是單純將收費模式,從一次性收費改為持續性收費,忽略了它其實是透過商業模式的重塑,將產品導向以用戶為中心,並且能長期地創造價值,協助用戶成功,客戶才會願意持續付費。

在這個商業模式轉型的過程中,就必須要進行能耐調整、組織再造、制度校準的同步作業,以確保商業模式的成功運作。

能耐調整:從產品導向邁向用戶導向
在轉型的過程中,除了要決定轉型時程外,許多公司往往忽略了核心能耐重塑的重要。事實上,訂閱制與賣斷制需要不同的能耐組合。以成立八年的健身科技新創公司Peloton為例,它吸引人的地方,在於不用出門,在家就有私人教練陪你運動。定位在高價位的Peloton跑步機與飛輪腳踏車,每月收取39美元的訂閱費,讓你看著直播教學,聽著教練激動的聲調與動感的音樂,跟著大家一起揮汗健身。

Peloton訂閱會員的年續約率高達95%,比美國一般健身房高出二十個百分點。高用戶黏性的背後,在於積極建立以用戶為中心的思維轉變。健身教練,是Peloton客戶體驗的核心。好的教練能激勵學員,幫助他們克服運動的痛苦與惰性,享受運動後帶來的充實感。透過大數據分析,Peloton可以掌握教練與學員之間的互動與喜好,幫助開發團隊了解使用狀況,並挖掘用戶的實際需求。它的發展歷程與傳統健身器材公司明顯不同,傳統健身器材公司的核心能耐圍繞在工程設計、硬體製造等;但Peloton有強大的大數據、內容製作、網紅教練的經營能力,建構出強大的粉絲圈與用戶經濟。

訂閱制不僅只是收費的改變,而是商業思維轉為「以用戶為中心」;在這個轉變下,公司的能耐結構必須要進行全面的改造,以便持續協助用戶成功。若無法進行能耐結構調整,轉為訂閱制後,往往是災難開始,最常見的就是退訂潮的發生。

組織再造:組織分工、用戶價值與敏捷開發
正因為訂閱制是強調持續創造用戶價值的商業模式,與一次性賣斷的產品銷售與開發流程有所不同,因此,傳統以產品為主的組織分工已不再適用。

賣斷形態的公司以產品為組織設計的基礎,較常見的是以功能性水平分工的方式運作。進入訂閱制的時代,為了提供用戶更好的體驗,通常採取以使用情境為基礎的整合性分工,或甚至敏捷性組織,較能快速傳遞出用戶價值。

例如,2018年3月底,微軟進行組織架構重大調整,將原先Windows事業部拆開,分別納入「體驗與設備」和「雲端計算與人工智能平台」兩大部門。為了徹底改造微軟的未來,把數十年以來的營收支柱Windows作業系統拆分到兩大部門,就是希望引領組織改變新的思維,為客戶帶來全新的體驗。

網擎資訊Openfind專注於電子郵件安全領域,早期以銷售軟體為主,2010年開始轉型提供雲端服務。由於當時台灣市場對於雲端安全仍有很大疑慮,Openfind只好採取混合並行的推動節奏,逐步往訂閱制前進。

為了兼顧賣斷與訂閱兩種模式的發展,Openfind採取混合式架構。一方面成立了獨立的雲端服務部門,配置專屬的行銷、業務、維運與客服團隊,組成可以快速反應市場需求的事業單位。另一方面,產品研發團隊則是全公司共用的部門(Common Pool),開發出來的產品可以獨立銷售,也可部署到雲端上使用。

採取漸進轉換成訂閱制的公司,隨著訂閱制帶來的經常性收入比例愈來愈高,組織架構也要趨向以用戶價值為中心做調整。這樣才能整合團隊的力量,以敏捷開發的方式,持續推動訂閱營收的成長。

制度校準:激勵制度與內外部誘因設計
公司轉型訂閱模式時,除了要調整內部的績效考核制度,引導員工行為改變外,也必須要同步校準外部利害關係人的誘因,例如客戶、通路伙伴等,以克服轉型的阻力。

以訊連科技的發展經驗來看,多數客戶初期仍無法接受訂閱,不願意每年付費。為此,訊連準備足夠的「甜頭」,買了一批合法版權的背景音樂與聲音特效。每月陸續開放幾十首音樂與音效,免費給訂戶使用;既滿足客戶需求,也打下穩固的續約基礎。訊連科技透過持續給甜頭的誘因,而且不一次給完,提高用戶的黏著度。

以微軟為例,為了全力推動雲端服務,除了投入大量教育訓練,讓經銷通路了解訂閱制長期帶來的好處,更輔以短期的補貼方案、獎勵措施,讓經銷商願意與微軟一起往銷售雲端服務移動。

對內部員工也需要設計有效的誘因,來引導團隊積極轉變。尤其是採取混合並行的公司,可藉由新的激勵機制,來解決前線人員的抗拒,進而因勢利導,發揮轉型成效。以Openfind為例,由於賣斷與訂閱制同時存在,首先要改變業績獎金制度,才能讓業務人員有動機銷售成交價較低的雲端服務。不僅如此,Openfind為了轉型成訂閱模式,其他部門也配合調整績效指標。例如,維運與客服團隊的績效,需緊密扣合客戶滿意度與續約率;而研發與行銷部門則是聚焦在市場回應速度、新功能使用率等。

Openfind透過全公司的績效誘因重新校準,聚焦在經常性收入的持續成長,帶領團隊追求新客戶成長率,並維繫現有客戶的續約率,以提升用戶終身價值為策略核心,朝向逐步轉型成訂閱制的路上前進。

訂閱制點燃成長引擎
以訂閱制為主的業者,採取以用戶為中心的策略,持續推出滿足使用體驗的新功能。雖然在短期營收可能會受到衝擊,但如果能夠轉型成功,維持良好的續約率與穩定的新客戶成長率,在經常性收入堆疊成長的營收模型下,中長期會成為穩定成長的營收支柱。

訂閱服務要長久成功,取決於持續創造價值的能力。因此,它不僅只是收費模式的改變,更是整個商業模式的顛覆;也因此對於改變的速度與節奏設定,並配合對應的能耐、組織、制度的調整,都深深影響推動訂閱制的成功與否。

而轉型亦非水到渠成,應評估公司所處的現況,挑選適合自己轉型到訂閱制的途徑;謹慎處理轉換後帶來的衝擊,仔細做好配套措施,即有機會享受轉型成功後點燃的成長引擎。

 

 

 

 

聯絡電話:+886 2 27196686 (Taipei). 0906101090 Doris

粉絲專頁